Temps de lecture : 7 min
Est-ce vraiment le moment d’investir dans le coaching de ses collaborateurs alors que l’entreprise est confrontée une crise majeure qui cumule des défis à court terme, avec de nouveaux modes de fonctionnements individuels et collectifs dans un contexte le plus souvent à distance, et l’anticipation de menaces économiques à venir ?
Une réponse hâtive pourrait être négative : gel des dépenses face au ralentissement des revenus et à l’incertitude des prévisions pour l’avenir, priorité à l’action, et de toutes façons, la plupart des collaborateurs sont en confinement en télétravail à domicile...
Ou alors, le coaching est d’actualité pour soutenir ceux qui sont en première ligne, comme les soignants, avec le développement d’initiatives individuelles et collectives de coaching solidaire en leur faveur ! Remarquable partage de sens à l’action de coaching ici et maintenant du reste.
Et pourtant...là aussi nous sommes invités à prendre du recul et faire preuve de discernement pour nos décisions urgentes et importantes car le coaching reste un investissement pertinent et critique, à fort impact, dans des cas certes à cibler, voire sous des modalités à réinventer. Quelles pistes pour les identifier et, coaching oblige, quelles questions peuvent concrètement contribuer à cette réflexion?
Les individus, contributeurs ou managers, sont confrontés à des situations complètement inédites où le manque d’expérience opérationnelle vient s’ajouter à l’émergence des peurs individuelles et collectives, une forme d’isolement et à la fois la surcharge d’informations et de communications « virtuelles ». Nous n’avons plus toujours accès à nos meilleures ressources intérieures et des comportements inadaptés peuvent même émerger, chacun réagissant de manière individuelle en fonction de ses besoins, son niveau de tolérance au changement et son environnement.
Dans ces conditions, comment préserver son équilibre et son efficacité, alors que l’on doit exercer un leadership, manager une équipe ou simplement contribuer à assurer une continuité de service, résoudre des problèmes et prendre des décisions en environnement contraint, et aussi trouver des solutions innovantes pour assurer l’avenir et sortir au mieux de la crise ?
Sous une telle pression, et face à la nécessité d’acquérir d’urgence de nouvelles compétences, se développer seul n’est pas toujours possible ou suffisant pour l’individu, et l’entreprise a un besoin vital de mettre en place de nouveaux comportements et une nouvelle culture.
On pense spontanément à ceux qui, massivement, sont en télétravail et, une fois maîtrisé le « digital » et les technologies collaboratives à distance, sont confrontés à l’hyperactivité digitale, à la difficulté de rester en lien, à la nécessaire adaptation des comportements interpersonnels, aux frustrations qui l’accompagnent et au défi de concilier vie pro et vie perso, poser un cadre spatiotemporel équilibré et efficace, pour ne citer que quelques défis majeurs.
On pense aussi aux managers dont l’efficacité s’est subitement trouvée liée à leur compétence à garder le contact avec les équipes et à piloter la performance en « tout virtuel «, tout en assurant une communication notamment RH au quotidien.
Sont bien entendu en première ligne les individus et équipes en situation de leadership dont le leadership réel sera de plus en plus dépendant de leur capacité à entretenir la confiance et l’engagement dans la durée, à travers des phases de « vacances forcées », activité partielle, équipes à géométrie variable et ressources contraintes, « déconfinement » et fonctionnement dans un climat anxiogène de crise économique et sociale.
Mais aussi à ceux qui restent encore aujourd’hui sur le terrain pour la continuité du service client ou de la production mais un terrain considérablement altéré par des contraintes de ressources et des tensions interpersonnelles inédites où la peur de l’autre vient parasiter les consignes de sécurité et les impératifs de sécurité.
Et enfin, tout un chacun à sa façon en quête de sens et d’interrogation sur soi et sa place.
Collectif ou individualisé ou le meilleur des deux ?
Le coaching individuel reste la solution optimale pour être au plus près du besoin et des ressources de la personne et obtenir un impact fort.
Dans ce contexte, certaines modalités peuvent être préférées :
• Coaching ciblé sur un objectif, sur 2 ou 3 séances, en faisant éventuellement l’économie des tripartites (par exemple restaurer l’engagement dans son équipe)
• Coaching « à la carte », où chaque séance est dédiée à un défi ou un objectif particulier (par exemple : mener un entretien de performance à distance, surmonter une situation conflictuelle, gérer son équilibre pro/perso)
• Coaching thématique combinant des apports de bonnes pratiques, individuel ou en petit groupe, et quelques séances de coaching individuel, permettant d’individualiser l’approche et la mise en pratique en fonction des modes de fonctionnement, environnement et besoin de chacun (par exemple les bonnes pratiques pour manager à distance ou être un leader en situation de crise)
Ces exemples illustrent l’opportunité, voire la nécessité, dans ce contexte de crise de bénéficier de l’impact du coaching malgré les contraintes, pour un nombre optimal de personnes, en étant au plus proche des défis de l’organisation et de la personne, le tout dans des modalités optimisées pour un fonctionnement à distance.
Coaching à la carte pour le bénéficiaire, de courte durée, ciblé sur le besoin individuel, qu’il soit opérationnel ou de recentrage, prise de recul, gestion du stress, lever une peur et libérer un potentiel, acquérir de nouvelles pratiques interpersonnelles ou managériales...au plus près à un moment et au fil du temps de ce qui fera la différence.
Au contact de leurs équipes, le manager et le RH restent les mieux à même de cibler les personnes et les situations où le coaching est le levier qui apportera le meilleur impact, à court terme et en anticipation des défis à venir.
Réfléchir à votre intention et vos priorités : accélérer et faciliter l’adaptation au contexte, gérer une situation de crise, prévenir les risques psychosociaux ou opérationnels ? Favoriser l’individuel ou miser sur le co-développement pour transformer la culture d’entreprise ?
Définir vos critères de choix et vos mesures d’impact ? Mesurer les risques à ne pas le faire?
Là aussi, fonctionnement d’urgence et pragmatique, savoir improviser, se mobiliser pour des décisions rapides, expérimenter, opter pour des dispositifs légers et efficaces avec un investissement optimisé. Coaching classique ou à la carte, ciblé sur les besoins individuels ou collectifs, qu’il soit opérationnel ou de recentrage.
Aussi peut-être, lâcher prise sur le contrôle et faire confiance au manager et au collaborateur sur la pertinence et le choix des thématiques, en leur donnant les manettes et faisant appel à leur responsabilité (et en s’appuyant sur des coachs de confiance !) ; tous et toutes un peu encouragés aussi dans cette nouvelle approche par la charge considérable pour les fonctions RH dans cette période où expertise, suivi des décrets et communication sont la priorité.
Les compétences fondamentales du coach restent plus que jamais d’actualité, et notre communauté de coachs, qui ont continué leurs accompagnements, en « virtualisant » les séances, témoignent notamment de l’importance toute particulière dans ce contexte de crise, et à distance, d’éléments clés :
• le cadre et s’assurer que, même à distance et même à domicile, les conditions de disponibilité et de confidentialité sont mises en place
• La qualité de présence du coach, et la présence du coaché, libéré des sollicitations et parasites extérieurs
• La qualité d’écoute qui permet la prise de recul et l’émergence des « vrais » sujets
• Le focus sur l’objectif et l’agilité à adapter l’objectif de séance en fonction du contexte
• Les questions puissantes qui génèrent les prises de conscience
• L’agilité et la place laissée à la créativité, même à distance
• L’atterrissage sur un plan d’action concret et une mise en pratique opérationnelle rapide, quasi spontanée mais réfléchie, pour un impact immédiat.
Dans ce contexte, le coach s’appuie à la fois sur la puissance du processus, qu’il s’agisse de coaching individuel ou de coaching d’équipe ou de groupes de pairs, et sur son expérience de praticien ; il fait appel à son agilité personnelle pour associer en conscience posture de coaching, apports de bonnes pratiques et facilitation de groupe au service de son client et des individus.
Temps de lecture : 8 min